Los resultados de la última encuesta de clima han llegado y el liderazgo y compromiso de empleados ha vuelto a caer por segundo trimestre consecutivo. Recursos Humanos propone repetir la formación en liderazgo del año pasado. Dirección se pregunta si el problema es de retribución. Pero ese responsable lleva tres años en el puesto, cumple sus objetivos y goza de buena reputación entre sus superiores, que es precisamente la razón por la que nadie quiere decir en voz alta lo que dos personas de su equipo han comentado en privado: han dejado de plantear problemas en sus reuniones individuales, porque la última vez que lo hicieron, la conversación se tensó y nada cambió después. Esta guía es para el CHRO o el responsable de Recursos Humanos que tiene que decidir qué hacer cuando un patrón de desmotivación tiene su origen en el comportamiento de un manager concreto, y necesita saber cómo abordarlo, y cómo adaptar la respuesta según lo que ocurra, sin convertirlo en un expediente disciplinario.
Una situación más habitual de lo que reconocen los informes de clima
La mayoría de las organizaciones tratan el compromiso de los empleados como algo que ocurre desde fuera del equipo: retribución, carga de trabajo, programas de reconocimiento, comunicación corporativa. Estos factores importan, pero buena parte de la desmotivación tiene un origen más concreto y más difícil de nombrar: un manager cuya forma habitual de comunicarse, aunque no sea intencionada, hace que su equipo sienta que plantear un problema no es seguro, que cuando lo hace no se le escucha, o que no sabe a qué atenerse. La calidad del liderazgo directo es uno de los factores que más pesa en si un equipo está comprometido o no, por encima de buena parte de los programas a los que las empresas recurren primero.
Resulta incómodo nombrarlo porque, en muchos casos, ese manager es además un buen profesional al que nadie en dirección quiere incomodar, y Recursos Humanos no siempre tiene la autoridad para confrontarlo directamente. Así que el problema se aborda de forma indirecta: se asigna una formación, se lanza una nueva encuesta de pulso, y el comportamiento concreto —cómo gestiona este manager en particular el desacuerdo, el feedback o las malas noticias— nunca llega a discutirse.
Respuesta ejecutiva: qué está ocurriendo y qué decisión habilita
Cuando la desmotivación se concentra en un equipo concreto y no en toda la organización, casi siempre hay un comportamiento específico y repetido detrás, no un problema estructural difuso. La decisión que esto habilita no es «necesitamos otra acción de compromiso» en general, sino algo más concreto: si conviene tener una conversación directa con ese manager ahora, basada en comportamientos concretos, o seguir tratando el síntoma a nivel de equipo mientras la causa real continúa. Y, sobre todo, estar dispuesto a adaptar el enfoque según cómo responda esa persona, en lugar de aplicar la misma receta sin importar el resultado.
La pregunta ejecutiva
¿La desmotivación de este equipo responde a algo estructural —carga de trabajo, retribución, falta de dirección clara desde arriba— o a un comportamiento concreto y repetible de este manager que ningún programa va a tocar hasta que alguien lo nombre directamente?
Lo que está en juego y por qué esta decisión genera tanta tensión
El riesgo inmediato es perder a las personas del equipo que tienen más alternativas en el mercado, que suelen ser también las de mejor desempeño, porque son las que menos toleran a un manager que no las escucha. El riesgo más lento es lo que aprende el resto del equipo al observarlo: si plantear un problema no lleva a ningún cambio visible, o tiene un coste para quien lo plantea, el equipo aprende a dejar de plantear problemas, y la desmotivación se convierte en silencio en lugar de queja, algo mucho más difícil de detectar y de revertir.
La tensión para el CHRO o el responsable de Recursos Humanos es real: nombrar el comportamiento de un manager como origen de un problema de equipo es una conversación más expuesta que lanzar un programa, y puede dañar la relación con alguien que dirección valora. Pero evitar esa conversación no elimina la tensión: solo la aplaza y deja que el patrón se consolide. La decisión bajo presión es concreta: tener la conversación directa con este manager ahora, basada en comportamientos observables, o seguir tratando el síntoma a nivel de equipo mientras la causa real sigue intacta.
Leer la situación: causas, fuerzas y supuestos
Antes de decidir cómo intervenir, conviene separar el síntoma visible de lo que realmente lo está causando.
- Síntoma: los resultados de clima han caído en un equipo concreto, no en toda la organización. Causas posibles: algo ha cambiado en el comportamiento o en la carga de trabajo de este manager en el último trimestre; el equipo ha cambiado de composición; o un episodio concreto —un ascenso que no llegó, un proyecto cancelado— dañó la confianza y nunca se abordó de forma directa.
- Síntoma: el equipo ha dejado de plantear problemas en las reuniones individuales. Causa probable: en algún momento, plantear un problema tuvo una consecuencia visible negativa para quien lo hizo —una reacción defensiva, ningún seguimiento posterior, un cambio sutil en el trato— y el equipo aprendió, sin que nadie lo dijera como norma, que es más seguro callar.
- Síntoma: el propio manager parece sorprendido con los resultados de la encuesta. Causa probable: puede que realmente no vea su propio patrón, porque nadie le ha dado antes un feedback específico y conductual sobre ello; una puntuación agregada de clima no le dice qué tiene que cambiar.
Este patrón se desarrolla con más profundidad en el análisis de Black Belt Vision sobre liderazgo y compromiso de empleados en situaciones complejas.
Fuerzas y restricciones que conviene nombrar de forma explícita: cuánta autoridad tiene realmente Recursos Humanos o el CHRO para mantener una conversación directa con este manager; si su propio responsable es consciente del patrón y está dispuesto a reforzar la conversación; si este manager ha recibido alguna vez un feedback específico y conductual, más allá de resultados agregados de encuesta; y si la cultura de la empresa trata que se cuestione el comportamiento de un manager como algo normal, o como algo que solo ocurre en un proceso disciplinario formal.
Un error intuitivo habitual es asumir que el manager ya sabe lo que está haciendo y elige no cambiar. En muchos casos, nunca ha recibido un feedback lo bastante concreto como para actuar sobre él: decirle «la puntuación de clima de tu equipo ha bajado» no le da nada que cambiar, mientras que decirle «tres personas me han comentado que dejaron de plantearte problemas después de X» sí le da algo concreto.
Construcción de soluciones: alternativas reales
No existe una única forma correcta de abordar un patrón de desmotivación provocado por el comportamiento de un manager. La alternativa adecuada depende de si el manager es consciente del patrón o lo es y se resiste, y de cuánta autoridad tiene quien va a plantear la conversación. Una comparación más amplia de enfoques está disponible en la guía de Black Belt Vision sobre cómo mejorar el liderazgo y el compromiso de empleados en los líderes.
Alternativa A: conversación de feedback directa y estructurada con el manager.
Alguien con autoridad suficiente; normalmente el responsable directo del manager, a veces Recursos Humanos con el respaldo de ese responsable; mantiene una conversación concreta, construida sobre comportamientos observables y su efecto en el equipo, no sobre la puntuación de la encuesta en sí misma. Funciona mejor cuando el manager parece genuinamente no ser consciente del patrón y tiene un historial de responder bien a feedback directo en otros contextos.
Trade-off: es la vía más rápida si el manager es receptivo, pero depende por completo de que alguien esté dispuesto a mantener una conversación más directa y personal de lo habitual entre managers.
Alternativa B: sesión facilitada de reencuentro entre el manager y su equipo.
En lugar de una conversación a solas, el manager y su equipo trabajan juntos, con una facilitación estructurada, un proceso donde las preocupaciones concretas pueden salir a la luz con seguridad y abordarse en conjunto, en lugar de quedar en el anonimato de una encuesta sin resolver. Funciona mejor cuando la confianza se ha deteriorado tanto que una conversación privada con el manager, por sí sola, no va a devolver al equipo la confianza de que algo realmente ha cambiado.
Trade-off: reconstruye la confianza de forma más visible porque el equipo ve la conversación ocurrir, pero exige que el manager esté dispuesto a recibir feedback directo de su propio equipo en un formato estructurado, algo más difícil de aceptar que una conversación privada.
Alternativa C: diagnóstico de la situación antes de elegir cualquiera de las dos vías.
Antes de decidir cómo intervenir, un diagnóstico de liderazgo y compromiso de empleados recoge una imagen más clara y específica de lo que realmente está ocurriendo en el equipo —qué comportamientos, en qué situaciones concretas, están generando la desmotivación— para que la conversación posterior se base en un patrón y no en una anécdota aislada o en una reacción defensiva ante un único dato. Funciona mejor cuando el panorama todavía no está claro, o cuando un intento anterior de abordarlo no llegó a ninguna parte por falta de concreción.
Trade-off: añade un paso antes de cualquier conversación, lo que puede parecer lento cuando un equipo está sufriendo de forma visible ahora mismo, pero evita una conversación imprecisa que un manager a la defensiva puede descartar como un mal trimestre de encuesta.
Elegir entre las tres alternativas depende de lo que ya se sepa y de cuánta confianza quede: si el patrón está claro y el manager es en general receptivo, la Alternativa A es la vía más rápida; si la confianza se ha deteriorado en todo el equipo, la Alternativa B la reconstruye de forma más creíble; si el panorama todavía es difuso, la Alternativa C evita una conversación que no llegue a ninguna parte por falta de concreción.
Del análisis a la acción deliberada: un método de trabajo
- Reúne ejemplos concretos y conductuales —no solo la puntuación de la encuesta— de lo que realmente está ocurriendo en la relación de este manager con su equipo, para que la conversación tenga algo específico a lo que referirse.
- Confirma quién tiene la autoridad suficiente para mantener esta conversación con credibilidad —normalmente el propio responsable del manager— y asegúrate de que esa persona está preparada y dispuesta antes de convocarla.
- Plantea la conversación alrededor del comportamiento concreto y su efecto en el equipo, no sobre el carácter o la intención del manager, porque una reacción defensiva es mucho más probable cuando la conversación se percibe como un juicio y no como una descripción de impacto.
- Acuerda uno o dos comportamientos concretos a cambiar, y cómo va a saber el equipo que está funcionando —por ejemplo, si vuelven a plantearse problemas en las reuniones individuales— en lugar de esperar a la próxima encuesta anual para averiguarlo.
- Haz seguimiento en un plazo breve y definido, y adapta el enfoque si los comportamientos concretos no cambian —pasando a una intervención más estructurada si hace falta— en lugar de dar por cerrado el proceso después de una sola buena conversación.
Aplicación: responsables, secuencia y ajuste
La responsabilidad de esta conversación debería recaer en quien tenga verdadera autoridad sobre el manager en cuestión —normalmente su responsable directo—, con Recursos Humanos o el CHRO apoyando la preparación y el seguimiento, en lugar de trasladar el mensaje en solitario siempre que sea posible. Secuencia: reunir evidencia conductual concreta, confirmar quién tiene autoridad para mantener la conversación, plantearla alrededor del impacto y no de la intención, acordar uno o dos cambios observables, y hacer seguimiento en un plazo breve en lugar de esperar al siguiente ciclo de encuesta. La guía de liderazgo y compromiso de empleados de Black Belt Vision profundiza en cómo secuenciar este trabajo dentro de un proceso más amplio.
Antes de dar cualquier otro paso, conviene tener dos conversaciones: una entre Recursos Humanos y el responsable directo del manager, para acordar quién va a dar el feedback y cómo se va a plantear; y otra, después, entre el manager y su equipo, para que el equipo vea que plantear un problema realmente llevó a algo.
Evidencia, ejemplos y límites
La investigación sobre compromiso laboral señala de forma consistente la calidad del liderazgo directo como uno de los factores que más pesa en si un equipo permanece comprometido, a menudo por delante de factores como la retribución — lo que explica por qué un programa dirigido a toda la organización no va a mover la desmotivación de un único equipo si la causa está en cómo se comunica un manager concreto.
Esto no significa que todo equipo desmotivado tenga un manager problemático, ni que toda conversación con un manager tenga que ser incómoda o de confrontación. Muchos managers cambian con rapidez en cuanto reciben un feedback lo bastante concreto como para actuar, porque nunca habían visto el patrón con claridad. Tampoco significa que este enfoque sustituya una corrección estructural real: si la causa de fondo es una carga de trabajo insostenible o una brecha retributiva, ninguna habilidad de comunicación por parte del manager la va a resolver, y tratarlo como un problema de comportamiento cuando es estructural solo añadirá frustración. Black Belt Vision no cuenta con un estudio propio que cuantifique un porcentaje exacto de mejora para esta guía, y cualquier cifra específica presentada sin una metodología clara merece la pregunta de qué es lo que realmente está midiendo.
Preguntas frecuentes
¿Cómo saber si la desmotivación de un equipo la causa el manager y no algo estructural?
Conviene fijarse en señales conductuales concretas más que en la puntuación de la encuesta por sí sola: personas que dejan de plantear preocupaciones en sus reuniones individuales, un cambio que coincide con un episodio concreto con el manager, o un patrón que se concentra en un solo equipo en lugar de aparecer en toda la empresa.
¿Por qué una formación general en liderazgo no suele resolver este tipo de situación?
Porque se dirige a toda la organización en lugar de al comportamiento específico que está generando la desmotivación en un equipo concreto; un manager cuya forma de comunicarse es la causa real necesita un feedback directo y específico, no un módulo pensado para todos los managers de la empresa.
¿Cómo se le da feedback a un manager sobre su propio comportamiento sin que se convierta en un proceso disciplinario?
Planteando la conversación alrededor de comportamientos concretos y observados, y de su efecto en el equipo, en boca de alguien con autoridad real sobre ese manager —normalmente su responsable directo—, en lugar de hablar de carácter o intención, y acordando uno o dos cambios concretos en vez de una evaluación de desempeño completa.
¿Y si el manager no ve el problema o reacciona a la defensiva?
Es habitual cuando nunca ha recibido un feedback lo bastante concreto como para actuar; basar la conversación en ejemplos concretos, en lugar de en la puntuación agregada de la encuesta, suele reducir la actitud defensiva, aunque puede hacer falta una sesión facilitada con el equipo si el manager sigue sin ver el patrón.
¿Debe llevar esta conversación Recursos Humanos, o tiene que venir del responsable directo del manager?
Es más eficaz cuando la plantea alguien con autoridad real y una relación de trabajo continuada con el manager, que suele ser su responsable directo; el papel de Recursos Humanos suele ser preparar esa conversación y apoyar el seguimiento, no llevarla a cabo en solitario.
¿Cuánto tiempo se tarda en ver si el comportamiento de un manager ha cambiado de verdad?
Señales conductuales concretas —como que el equipo vuelva a plantear preocupaciones en las reuniones individuales, o un cambio en cómo el manager responde al desacuerdo— pueden empezar a verse en pocas semanas tras una conversación directa; una lectura más completa de si el cambio se mantiene suele requerir un par de meses.
¿Es necesario un diagnóstico antes de tener este tipo de conversación con un manager?
No siempre, pero resulta valioso cuando el panorama todavía no está claro o cuando un intento anterior no llegó a ninguna parte por falta de concreción; un diagnóstico recoge el patrón específico necesario para que la conversación posterior tenga peso.
¿Qué se debe observar para saber si la intervención está funcionando?
Comportamientos concretos y observables: si el equipo vuelve a plantear preocupaciones en las reuniones individuales, si la reacción del manager ante el desacuerdo cambia, y si el siguiente pulso de clima muestra una mejora específica en ese equipo y no solo ruido general de la empresa.
